洗衣需求目前仍在继续减少，而且预计今后也将继续减少。其原因之一在于“团块世代”的退休高峰正在到来。团块世代是指日本战后第一个婴儿潮期间大量出生的、支撑了日本经济高度增长期的一代人。他们这一代人曾经支撑日本的大量消费需求，他们行将退休，不会再把衬衫及西服套装等主要品种拿到洗衣店去洗，这对我们行业来说，将是一大重创。按类别来看，在日本的洗衣需求中，绅士物品也就是所谓的商务用品所占比例最大，拿到洗衣店洗涤的衬衫数量之多，估计世界上的任何一个国家都无法匹敌。在中国，衬衫的最后整理很少通过机械来完成，大都是在平台上完成的。这种做法恐怕成本高，所需费用也高。日本的衬衫以上浆为标准质量，关于质量的规定要求比较高，但相比之下价格设定较为合理，所以衬衫的洗涤需求远远高于其他国家。不能否认，这类主要品种的洗涤需求减少，对日本的洗衣行业是一个沉重的打击。

 

第二个原因在于“便装化”和“COOL BIZ”等衣着方式的变化。在日本，在年轻人、特别是30多岁的人以下的年龄层中，可以看到大量的“便装化”。在商务场合穿西服套装及衬衫的机会急剧减少，同时女性也几乎无人穿着女式套装上班了。到了休息日，50岁以上的人即使在家也会多少注意一下形象，穿上衬衫、便裤、上衣，而年轻人理所当然的装扮则是牛仔裤加T恤衫。另外，在“COOL BIZ”方面，由于全球变暖引起气温上升，日本也出现了气温升高以及城市热岛现象，每年夏天都非常炎热。有些公司实行“便装日”，打领带上班的人也在急剧减少。如此这般，在现实生活中，穿衣及时装方面也出现了对洗衣行业非常严峻的情况。

 

第三个原因在于顾客对我们行业技术的潜在不满。我们每年都开展有关“选择洗衣店的理由”的问卷调查，结果显示占据榜首的回答总是“因为离得近”。从中可以看出，顾客是因为找不到技术水平令人满意的洗衣店，才会以“离得近（＝地理位置）”和“包括店铺制度在内的便利性”来选择洗衣店。随着纤维技术的进步以及时装产品的多样化，以往的洗衣技术无法应对的衣物也越来越多。总而言之，似乎是因为我们洗衣行业跟不上衣物及时装的进步，才使得顾客越来越“远离洗衣店”。果真如此的话，也许我们行业正在面临这样一个局面，即顾客对我们提出了实现“干洗大众化”以来的技术创新的要求。

 

另一方面，从经营来看，“构筑高收益商务模式”和“工厂成本采用动态费用”是度过这一严峻时期的关键。从业态上回顾日本洗衣业的历史时，我们无法回避“经销店与集中工厂制度”。

 

经销店制度是把店铺交给经销店店主打理，从而减少营业经费，在当时实现了非常高的收益性。没有这一制度，就不会有我们行业在日本经济高度增长期的飞跃发展。在同一时期，洗衣行业的整体需求也以急剧上升趋势实现了增长。在这种状况下，我们有充分的可能来增加经销店数量、增加工厂进货数量，从而扩大收益幅度。同时进展顺利的还有洗衣单价的提高。随着日本的经济增长，加上长期处于通膨趋势，提高单价非常容易被消费者接受。就这样，没有增加多少营业经费，就做到了增加销售额、提高工厂运转率，从而创造了更大的收益。在那个时代，将产生的巨大收益重新投资于扩大战略这样一个周期运行得非常得手。其关键在于，“经销店与集中工厂制度”是一个可以从营业及工厂两个方面创造出非常高的收益的商务模式，在这一模式中，“销售额增加曲线远远高于营业经费增加曲线”，其结果是“只是通过提高工厂运转率，就可以提高人均生产率，使得收益增加曲线远远高于工厂成本增加曲线（超过盈亏平衡点之后，超过的部分几乎就是直接收益）”。

 

那么，“构筑高收益商务模式”和“工厂成本采用动态费用”具体是怎么一回事呢？首先，“构筑高收益商务模式”离不开“维持高单价（高附加值的工作）”和“削减营业经费”。通过参与低价竞争来争取销售额的作法在短期内可能会有优势，但从中长期来看会出现困难。价格意向较强的顾客容易转投其他店铺，不可能成为自己的忠实顾客。另外，无论机械化有多么发达，我们洗衣行业终归是一个特殊的行业，所依赖的相当一部分技术需要人为判断，这在其他行业中是比较少见的。我们就是要通过提供具有高附加值的工作、技术和服务来收取相应的费用。还有，应该维持经销店制度之类所需营业经费较少的营业形态。经销店制度本身虽然因为店主的老龄化和后继无人的问题而出现了衰退迹象，但即使开展与直营店及商务合作伙伴的业务合作，其收益性也是取决于房租交涉以及业务合作费的设定（所谓的费用问题）。这类事情固然非常重要，但如果只是为了提高工厂运转率而增加销售额的话，日后极有可能产生巨大风险。

 

关于“工厂成本采用动态费用”，上面已经谈到过，以往的集中工厂需要非常庞大的固定费用，即可适应高峰期的设备和人员。这两个因素在基本费用（initial cost）和运行费用（running cost）中占据非常大的比重。目前，日本的有些洗衣企业为了在工厂成本上采用动态费用，已经开始在设备和人员两个方面实行平均化。具体地说，就是通过取得营业方面的合作来均衡调整全年以及每周的进货数量，从而使设备和人员都不必迎合高峰期的需要而各自保持低于高峰期所需数量的平均值。总而言之，就是低的那一部分可保证收益的切实增加。这种思路原本与“生产现场准时化，Just in Time”这样一个汽车行业的丰田生产方式存在部分相通之处，在我们行业，就是要通过实现“洗衣交货准时化，Just in Time”来削减工厂成本，采用动态费用。日本的洗衣业，每周星期六和星期日的进货数量、每年衣物换季时的进货数量是其他时期的2.5～3倍。解决进货数量不均衡造成收益损失的方法，就是“为工厂成本采用动态费用而实行平均化”。

 

在世间的形势和背景随着时代的变化而发生剧变的情况下，经营者必须采用相应的经营手法，探索新的商务模式。不过，仅仅这样就可以了吗？我认为，问题的根源在于更深刻更基本之处。经营之神彼得·德鲁克（PETER FERDINAND DRUCKER）说过，“商务之本在于创造顾客”。正因为处在现在这样的严峻的经营环境，我们才应该重新明确公司、机构以及行业对于顾客的使命和构想，进一步明确“我们的顾客是谁，我们要提供怎样的价值使他们满意，其成果是什么。”我想，我们行业的未来及发展性就在于此。这就要求我们洗衣业“蜕变为真正的服务业”。对于顾客真正希望什么、要求什么，我们有必要进一步认真调查研究。在此基础上，店铺柜员要具备一定的知识和教育水平，能够向顾客清楚地说明所提供的服务，获得顾客的信服。必须简明易懂地说明并实践“职业人士所做的职业工作”，使顾客满意。

 

我们洗衣业的成品是什么呢？拿制造业来说，也许可以定义为“满足该产品所应具备的价值与功能的均一产品”。这一均一部分被规定为质量标准，制造工序按照它来进行。我们行业与制造业的根本差异在于，即使公司制定有某种程度的质量标准，但工作对象是几乎没有完全相同之处的多种多样的衣物，而且要接近因人而异的对成品的要求，任务非常艰巨。制造业的成品只需满足厂家最初规定的产品要求，而我们洗衣业则包含相当大的加工业成份，从某种意义上可以说是“与顾客共同创造成品”。我们几乎找不出与此相近的行业。如果非要列举的话，只有理发店和美容店了。与洗衣店同样，顾客对店铺的评价会因人而异。这是因为顾客对成品的要求及印象有所不同。日本的泡沫经济崩溃后，理发店和美容店的单价持续上涨，而我们洗衣业的单价则在一路下降，只能说明顾客对我们整个行业评价不高，这种结果非常令人遗憾。

 

那么，“与顾客共同创造成品”所不可或缺的是什么呢？我认为，是“沟通”和“信赖任关系”。我们洗衣业要想表现出相对于其他公司的卓越性，不能仅仅依靠职业洗衣技术，还要在顾客接待方面通过职业沟通技巧来建立牢固的信赖关系。为此，我们行业也需要在顾客接待方面具有一定知识的职业人士。

 

为了培养这类人才，日本于2006年开始建立洗衣顾问（以下称CA）资格制度。CA的主办单位是与我们日本洗衣生产率协议会具有协作关系的纤维纺织品养护研究会（以下称 TeMA），目的在于培养和普及顾问人员，向赞同TeMA洗衣顾问资格制度理念并享受时装生活的顾客提供洗衣咨询，适宜应对要求，提出合理建议，使他们放心利用洗衣服务。

 

基于这样的宗旨，资格制度在我们行业中得到了认可。要想成为CA，必须通过TeMA的资格认定考试，内容有洗衣柜员业务所需“顾客接待”、“洗涤”、“纤维”“时装”等方面的相关基础知识以及将其传达给顾客的实际接待能力。考试合格者才能获得相应资格。

 

为了把TeMA的CA资格制度推广到全国，从2009年度开始建立了洗衣助理顾问（以下称 CAA）资格制度。这一制度由包括TeMA在内的地方协作团体共同组建的协作组织——洗衣顾问委员会主办。这一资格不仅面向洗衣店的顾客接待人员，还广泛面向对洗衣专业知识感兴趣的时装销售人员、家庭主妇和学生，从而试图加深洗衣业务的广义上的消费者以及合作伙伴对于我们柜员业务的理解。要想获得资格，必须参加通信讲座进行学习并提交作业。如此这般，日本的洗衣行业正在吸引消费者及周边行业共同展开各种尝试。